Três chaves para desbloquear a mudança no nível dos sistemas

Misra, Susan, e Jamaica Maxwell. “Three Keys to Unlocking Systems-Level Change.” Stanford Social Innovation Review, 2016. Disponível em https://ssir.org/articles/entry/three_keys_to_unlocking_systems_level_change

Desenvolver uma mentalidade de sistemas, identificar a ferramenta certa para o trabalho e prestar atenção à dinâmica humana pode ajudar os líderes a passar de uma teoria para outra quando enfrentam problemas sociais complexos.

O primeiro passo para resolver um problema social intratável é entender o sistema em que se encontra. Se você não fizer isso, poderá se deparar com uma solução que é ineficaz, que leva mais tempo ou recursos para implementar ou até mesmo agrava o problema. Para reduzir a incidência global do HIV, por exemplo, os líderes globais de saúde devem olhar além do desenvolvimento de tratamentos para os sintomas; eles devem abordar o acesso dos pacientes aos serviços de saúde e como a cultura, a economia e a política afetam quem se beneficia no sistema atual. Analisando o panorama geral – o que muitos de nós, no setor social, chamamos de pensamento sistêmico -, precisamos entender os diversos stakeholders de um sistema, como eles interagem e o que os influencia. Pensamento sistêmico significa compreender a rede de inter-relações que criam problemas complexos e repensam suposições sobre como a mudança acontece.

Essa abordagem não é nova. Muito tem sido escrito pensando sistemicamente, liderando sistemicamente e colaborando sistemicamente. No entanto, os líderes e doadores do setor social que estão ativamente integrando as ferramentas e práticas do pensamento sistêmico em seu trabalho cotidiano são poucos e distantes entre si.

Então, o que é preciso para passar da teoria para a prática quando se trabalha em sistemas?

A David & Lucile Packard Foundation e o Management Assistance Group, uma organização sem fins lucrativos que apoia a criação de movimentos, se uniram para responder a essa pergunta. Dada a história de nossas organizações de influenciar os sistemas e o compromisso com o impacto, embarcamos em um projeto para entender e superar as barreiras à criação de mudanças no nível do sistema que os doadores e outros no setor social enfrentam. Analisamos mais de 175 websites, artigos, livros e vídeos; conduziu mais de 30 entrevistas com especialistas em sistemas e líderes filantrópicos; e, finalmente, identificou três ingredientes necessários para superar barreiras comuns e influenciar positivamente os sistemas:

1. Uma mentalidade de sistemas

A abordagem de desafios com uma lente de sistemas, conforme descrito acima, é o precursor necessário para trabalhar no nível de sistemas. Nós chamamos isso de mentalidade de sistemas. Com o tempo, cultivar uma mentalidade de sistemas é fundamental por três razões:

1.Desenvolver uma mentalidade de sistemas é uma prática ao longo da vida, como progredir em artes marciais desde a branca até a faixa preta. Todos nós temos crenças comuns sobre o que significa pensar sistemicamente – se pensamos nisso como “enxergar as causas básicas” ou “entender o quadro geral” ou outra coisa. Essas são boas bases para iniciantes, mas desenvolvemos uma percepção adicional à medida que o tempo passa, como “encontrar soluções universais que se repetem em todo o sistema”, que ajudam as pessoas a agir de novas maneiras.

2. Uma mentalidade de sistemas abre uma caixa de ferramentas para resolver problemas no nível do sistema. Considere uma ferramenta de reparação de bicicletas no estilo canivete suíço. Qualquer um provavelmente poderia descobrir uma maneira de usá-lo, mas uma pessoa adepta da reparação de bicicletas poderia encontrar rapidamente e usar a ferramenta ideal para um tipo específico de reparo. Eles também poderiam adaptar a ferramenta para diferentes situações, mesmo para além do reparo de bicicletas. Construir uma mentalidade de sistemas oferece a mesma flexibilidade para otimizar e adaptar uma série de ferramentas à sua situação.

3. Uma mentalidade de sistemas é mais eficaz quando compartilhada amplamente (através de redes) e profundamente (desde a base até os líderes de sistemas). Os esforços de mudança podem parar quando novos líderes e funcionários da linha de frente não entendem o que é uma abordagem de sistemas ou por que ela faz a diferença. Os líderes precisam desenvolver uma mentalidade de sistemas intencionalmente – entre todas as partes interessadas e ao longo do tempo – para criar uma ação contínua e consistente no nível dos sistemas.

2. A ferramenta certa para o trabalho

Às vezes dependemos muito de poucas ferramentas, mas nem todo prego precisa do mesmo martelo; Precisamos de mais ferramentas para ir na caixa de ferramentas descrita acima. Um de nós recentemente usou uma análise de poder (uma ferramenta que mapeia os jogadores em continuidades de apoio à oposição e mais a menos poder) para identificar maneiras de criar mais empregos de sustentação familiar. A ferramenta não nos ajudou a atingir nosso objetivo, porque os participantes se esforçavam para dar um passo atrás para ver o quadro geral sem dados precisos. O encontro poderia ter levado a uma ação coletiva, mas o esforço parou. Uma ferramenta melhor pode ter sido o mapeamento conceitual, que teria ilustrado como diferentes partes interessadas percebem o problema e as possíveis soluções, e desencadeou um diálogo sobre como reconciliar as diferenças.

Nossa pesquisa descobriu mais de 50 estruturas de sistemas, processos e ferramentas que comunidades, movimentos de base, universidades e governo estão usando em todo o mundo. Isso pode ajudar a responder perguntas que surgem durante um processo de mudança de sistemas, por exemplo:

Quem são os diferentes atores a serem incluídos nos esforços de mudança de sistemas e quais são suas relações e dinâmicas de poder?

Quais são as razões para o atual status quo?

Qual é a prontidão ou capacidade de um sistema mudar?

Qual é a melhor estratégia para influenciar sistemas?

Qual processo devemos usar para implementar uma iniciativa de mudança de sistemas?

Como podemos aprender sobre o que está funcionando e não trabalhando para mudar o sistema?

(O Guia de Recursos de Concessão de Sistemas fornece um diretório dessas ferramentas e orientações sobre como selecionar o caminho certo.)

3. Uma compreensão da dinâmica humana

Negligenciar a parte “pessoas” da mudança de sistemas pode atrapalhar os esforços de inação. Pior, pode levar a um falso consenso que perpetua o status quo ou a dinâmica opressiva. Um de nós trabalhou recentemente em uma iniciativa de segurança financeira entre setores para cidadãos de baixa renda. Desenvolvemos um plano de ação coletiva, mas o grupo não tinha o nível de confiança compartilhada necessário para construir soluções sistêmicas mais profundas. Essa dinâmica infelizmente dificulta muitos esforços. Concentrar-se na dinâmica humana é fundamental quando:

Definindo limites. É um ato de poder decidir quem ou o que pertence a um sistema, e isso pode criar facções e sentimentos de marginalização. Trabalhar em conjunto para definir os limites do sistema pode gerar confiança e o potencial para futuras ações coletivas. Também ajuda a desenvolver um senso comum de identidade e valores.

Envolvendo os beneficiários. É importante reservar um tempo para incorporar feedback diretamente dos participantes do sistema. Isso ajuda a definir e priorizar soluções sistêmicas relevantes e impactantes.

Enfrentando conversas desafiadoras. A maioria dos sistemas inclui diferenciais de energia e vieses implícitos que levam a desequilíbrios nos recursos, influência e crédito. É necessário abordar esses problemas subjacentes para criar um espaço compartilhado com várias partes interessadas. A mediação de conflitos entre parceiros pode ser feita através de conversas individuais, oficinas educativas e discussões em grupo. Desacelerar para criar acordos compartilhados ajuda as pessoas a se movimentarem mais rapidamente depois.

Aprofundar a capacidade dos sistemas além dos líderes. A mudança de sistemas requer a participação de muitos implementadores, não apenas diretores executivos ou CEOs, e esses jogadores podem não ter tido o mesmo tempo e espaço para se engajar em um processo de sistemas. Além de desenvolver uma mentalidade de sistemas, é importante fortalecer a autoconsciência e os relacionamentos das pessoas, criar espaço para diálogo e investigação, assegurar uma comunicação honesta e transparente e desenvolver um entendimento e uma prática compartilhados de diversidade, equidade e inclusão.

A promessa de uma abordagem de sistemas é encontrar soluções que correspondam à escala de problemas complexos. Nossa esperança é que mais atores do setor social se sintam capacitados para experimentar uma gama mais ampla de ferramentas de sistemas e integrá-los em seu trabalho diário.

Susan Misra é a co-diretora do Management Assistance Group (@mgmtassistance), que fortalece o setor sem fins lucrativos e muda as condições para promover a justiça. Uma consultora e pesquisadora, ela trabalhou com mais de 200 redes, organizações e indivíduos com mais de 16 anos para influenciar sistemas, promover a equidade, expandir a liderança, criar espaço para o trabalho interno e valorizar várias formas de conhecimento.

Jamaica Maxwell é oficial de programa do Programa de Eficácia Organizacional da David and Lucile Packard Foundation (@PackardOE). Ela gerencia subvenções de desenvolvimento organizacional para fortalecer a liderança, a administração e as operações dos donatários, e apoia os esforços de capacitação em rede e em nível de sistema no país e no exterior.

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